مدیریت عملکرد دانشگران
مدیریت عملکرد دانشگران‌در محیطهای کاملا رقابتی، با رشد شتابان و کمتر قابل پیش‌بینی دانش امروز، که در آن کارکنان آزادی، تاثیر متقابل وچالش بیشتری از سیستم کار و پاداش خود طلب می‌کنند و انتظار دارند سبکهای جدید کار و خلاقیت آنها مورد تشویق وحمایت قرار بگیرد، اکثر سیستمهای مدیریت منابع انسانی دیگر کارایی ندارند و الگوهای قدیمی به چیزهای بی‌ربطی تبدیل‌شده‌اند. در این محیطها که تقویت دانش و اصلاح بهره‌دهی حیاتی است، مدیریت عملکرد باید اولویتها و هدفهای خود را باکارکنان در میان بگذارد و مسیر پیشرفت آنها را هموار سازد. به علاوه در چنین سازمانهایی:
▪ مدیریت عملکرد دانشگران باید در مواقع ضروری تفکر تازه را بپذیرد. به عبارت دیگر، باید ذهنیت مدیریت عملکرد ازرویکردهای سنتی به رویکردهای موثرتر و جدید تغییر یابد.
▪ سیستمها، رویکردها و روشهای مدیریت عملکرد نوآوری لازم است که نقش عمده‌ای در ایجاد و تکمیل رویکردهای کاملاموثر برای مدیریت دانشگران نسبت به مسئولیتها و رفتار آنها ایفا کند.
▪ سیستمهای مدیریت عملکرد فردی باید به سیستمهایی تبدیل شود که بر توسعه مهارت و توانایی لازم برای اجرای کامل‌مسئولیتهای جمعی تاکید می‌کنند.
▪ مدیریت عملکرد باید از میزان دیوان‌سالاری خود بکاهد و بیشتر به فرایند پیوسته‌ای تبدیل شود که بیشتر به آینده می‌نگردو اصطلاحات رایج در این فرایند عبارت‌اند از گفت و گو، درک مشترک و تعهد متقابل.
▪ مدیریت عملکرد باید از ابزار کنترل به ابزار هدایت کارکنان برای احساس تعهد نسبت به هدفهای سازمان، ابزار افزایش‌کارایی و افزایش اختیارات آنها تبدیل شود.
▪ مسئولیت مدیریت عملکرد باید از ناظرها به کارکنان منتقل شود.
▪ باید به جای هدفهای کوتاه‌مدت سازمانی از هدفهای بلندمدت که برای رشد حرفه‌ای و ایجاد تحول در دانشگران ضروری‌است استفاده شود.
▪ چون موفقیت فرایند مدیریت عملکرد به سنجش پیوسته و بهبود مداوم عملکرد بستگی دارد، باید همواره برنامه‌ریزی،نظارت، تعلیم و تربیت و ارزشیابی عملکرد دانشگران را مد نظر داشته باشد.
▪ باید به جای تاکید کمی در ارزشیابی عملکرد از رویکردهای کیفی‌تر استفاده شود.
● مقدمه
معیار سنجش موفقیت یک سازمان، میزان‌مطلوبیت عملکرد کارکنان آن است (O&#۰۳۹;Neal and Palladino, ۱۹۹۲). با این‌حال،در محیطهای کاری متغیر و به سختی قابل پیش‌بینی‌امروز، بویژه در سازمانهای دانشگر، بسیاری ازنظامهای منابع انسانی موجود، چنانکه باید، مناسب‌نیستند و الگوهای دیرین نامربوط تلقی می‌شود،زیرا در این سازمانها، کارکنان از نظامهای کار ونظامهای پاداش خود انتظار آزادی عمل، تاثیرگذاری‌و چالش بیشتری را دارند و این چالشها را برای‌تشویق و حمایت در خلاقیت خود و شیوه‌های‌نوین کار لازم می‌دانند. سازمانها دریافته‌اند که هرگزنظام سنجش یا مدیریت عملکردی نداشته‌اند تااهداف و علائق ترجیحی آنها را به کارکنانشان منتقل‌و پیشرفت کار آنها را دنبال کند.
بررسی تاریخی مدیریت عملکرد نشان می‌دهدکه در رویکرد سنتی مدیریت عملکرد، با هیچ‌خطایی نباید به قصد تنبیه برخورد شود. هر چندغرض از بررسی ارزشیابی عملکرد کارکنان، نه تنبیه‌بلکه ارتقای اثربخشی آنهاست. در این ارتباطمدیریت عملکرد سنتی از ایفای نقشی مناسب‌ناتوان بوده است و افرادی متعهد به اهداف سازمان‌پرورش نمی‌دهد. باوجود این در سازمانهای موفق‌امروز که در آنها رویکرد مطلوب مدیریت عملکردی‌با ماهیت غیرتنبیهی معمول است، کاهش منزلت‌کارکنان و تعلیقات انضباطی منجر به عدم پرداخت،امری مربوط به گذشته است و در عوض کارکنان‌برای رفتار خود و تعهدشان نسبت به عملکردرضایتبخش به عنوان شرط ادامه استخدام آنان،مسئولیت شخصی دارند. بنابراین بزرگترین مزیت‌این رویکرد آن است که بار مسئولیت مدیریت‌عملکرد را از سرپرستان به کارکنان منتقل می‌کند(Grote, ۲۰۰۰). بنابراین کارکنان در انتخاب یکی‌از دو کار مخیر خواهند بود: با متحول ساختن خوددر سازمان بمانند یا آن را ترک کنند.
در این رویکرد انضباطی مسئولیت ـ محور،درعین‌حال که شئون سرپرستی و کارمندی حفظمی‌شود، این تقاضا که کارمند باید به‌استانداردهای سازمان پای‌بند باشد تقویت‌می‌شود. به‌علاوه پیام این رویکرد آن است که‌تقویت عملکرد مطلوب، همانند برخورد جدی باعملکرد ضعیف حائز اهمیت است. مزایای این‌رویکرد جدید عبارت‌اند از:
▪ ارزشهای سازمانی تقویت می‌شود.
▪ دشمنی و خطر خشونت درمحل کار کاهش‌می‌یابد.
▪ چالشها نسبت به مقررات و اقدامات اخراج‌کارکنان کاهش می‌یابد.
▪ گفتگوی بین کارمند و سرپرست برای حصول‌بهره‌وری و مزیت رقابتی افزایش می‌یابد.
▪ کارهای ارزشیابی برای سرپرستان آسانتر می‌شود.
▪ فشارهای روحی و تنشهای سرپرستی کاهش‌می‌یابد.
▪ پرداختهای جبرانی براساس میزان ارزش عملکردو کمک کارکنان به سازمان تعیین می‌شود.
با ساختار سنتی حقوق و دستمزدها مقابله‌می‌شود.
در مورد مدیریت عملکرد و در برخورد بادانشگران مستلزم نوعی تفکر تازه و سیستمها،رویکردها، و روشهای مدیریت عملکرد نوآورانه‌است که بتواند در ایجاد و اعمال رویکردهای تازه‌و بسیار اثربخش مدیریت کارگران دانشگر باتوجه‌به مسئولیتهای کاری و رفتارهای مورد انتظار ازآنان نقش عمده‌ای ایفا کند.
● مدیریت عملکرد چیست؟
از عوامل مهم موفقیت سازمانها، شنیدن نظرات‌مشتریان، طراحی‌تولید و ارائه خدماتی است که‌در جهت برآوردن انتظارات مشتری معمول‌می‌شود و به‌طور مستمر ارزش فرایندهای‌سازمانی منجر به رضایت مشتری را بهبودمی‌بخشد. یکی از اقدامات چنین فلسفه‌ای بهبودکیفی مستمر و ارزش افزوده مشتری ـ محور درفرایند مدیریت عملکرد است.
مدیریت عملکرد اصطلاح عامی برای آن‌دسته از فعالیتهای سازمانی است که با مدیریت‌امور و مسئولیتهای شغلی و رفتاری کارکنان سر وکار دارد. مدیریت عملکرد راهی برای تسهیل‌برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان وسرپرستان است و به پیدایش محیط مطلوبترکاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات منجرمی‌شود. فنون و ابزار این مدیریت برای بالابردن‌بهره‌وری کارکنان و کسب مزیت رقابتی سازمان به‌کار می‌رود. فرایندها و نظامهای سودمند مدیریت‌عملکرد، سرپرستان را در تشخیص عملکردضعیف و اتخاذ معیارهای تصحیح آن و پاداش‌دادن به عملکرد مطلوب و ترغیب تکرار آن کمک‌می‌کند.
هر چند مفاهیم مدیریت عملکرد و ارزشیابی‌عملکرد، غالبا به جای هم به کار می‌روند، امامدیریت عملکرد فرایندی است که نه تنهاارزشیابی عملکرد بلکه نظامهای انضباطی وخطمشیهای رسیدگی به شکایات را نیز به‌عنوان‌ابزار مدیریت عملکرد در بر می‌گیرد. در واقع‌نارسایی بسیاری از نظامهای ارزیابی عملکرد در کمک عینی به عملکرد و رضایت کارکنان و تحقق اهداف سازمانی احتمالا دلیل عمده‌پیدایش مفهوم مدیریت عملکرد بوده است(Spangenberg and Theron, ۱۹۹۷).
در بازار رقابتی جهان امروز، بویژه درسازمانهای دانشگر۲ که در آنها ارتقای دانش وافزایش بهره‌وری مسئله جدی به حساب می‌آیند،مدیریت عملکرد حایز اهمیت است. در چنین‌سازمانهایی، مدیریت عملکرد در صدد است تا
الف) با مشخص کردن عوامل مهم موفقیت ومعیارهای عملکرد و تامین قابل اعتماد بودن‌پاسخگویی عملکرد، اعمال راهبرد کسب و کار راتسهیل کند،
ب) فرایندهای سازمانی و عملکردکارکنان را به‌طور مستمر بهبود بخشد،
ج) فرهنگ‌سازمانی مطلوبی فراهم آورد و
د) اطلاعات ونتایجی را برای به‌کارگیری در سیستمهای منابع‌انسانی و تصمیم‌گیریها به دست دهد. نظام‌مدیریت عملکرد برای توفیق در تحقق این اهداف،به زمان، تعهد و مهارتهای افراد دخیل در این‌فرایند نیاز خواهد داشت.
این سازمانهای آینده‌ساز برای انجام فعالیتهای‌زیر، بر نتایج مدیریت عملکرد خود متکی هستند:
الف) مستندسازی رفتارها و مسئولیتهای‌شغلی کارکنان.
ب) کمک به فرایند تعیین و تعریف انتظارات‌عملکردی.
ج) ایجاد چارچوبی برای برقراری ارتباط بین‌سرپرستان و کارکنان
د) ایجاد فرصتهای مستمر برای سرپرستان، درجهت هدایت و تشویق توسعه شخصی کارکنان.
ه&#۰۳۹; ) همسان‌سازی انتظارات فردی کارکنان بااهداف سازمانی (Levine, ۱۹۹۷).
در این سازمانها، به‌خاطر ماهیت عملکرد ـمحور آنها، غالبا برخی مشخصه‌های تشویقی‌عملکرد اعمال و ترویج می‌شود. این مشخصه‌هاعبارت‌اند از:
▪ وضوح اهداف، مقاصد و اولویتهای سازمانی
▪ گفتگوی صریح و دوجانبه بین سرپرستان وکارکنان آنها
▪ تصمیم‌گیری مشترک به‌وسیله سرپرستان وزیرمجموعه
▪ ایجاد خسارت مخاطره کردن بدون ترس ازشکست
▪ ایجاد موازنه بین فشارهای کوتاه‌مدت برای‌تولید و نیاز بلندمدت رشد و توسعه حرفه‌ای‌کارکنان
تعهد سازمانی پایدار در جهت پاداش‌دهی به فعالیتهای برتر در محل کار (Robertson, ۱۹۹۵).
● اصول مدیریت عملکرد
در سازمانهای دانشگر، اصول مشخصی را باید به‌عنوان مبنای مهندسی مجدد و تحولات نوآورانه‌مدیریت عملکرد دنبال کرد. این اصول‌عبارت‌انداز:
▪ مدیریت عملکرد به‌عنوان نوعی فرایند اساسی‌کسب و کار
▪ قدرت حاصل از تبادل اطلاعات و داشتن‌اطلاعات مشترک
▪ قایل شدن نوعی توجه فراتر از قابلیت‌سودآوری به ارزشها
▪ یافتن پاسخ خاص برای هر مسئله (Davis, and Landa, ۱۹۹۹).
در این سازمانها، دیگر عوامل موفقیت فرایندمدیریت عملکرد به‌قرار زیر است:
▪ حمایت مدیریت ارشد از فرایند مدیریت‌عملکرد
▪ نقش بارز مدیریت ارشد در طراحی و اجرای‌فرایند
▪ آمادگی سازمانی و ابراز تعهد مدیریت نسبت به‌تغییر فرایند، در صورت لزوم
▪ همسویی و یکپارچگی نظام مدیریت عملکردبا دیگر نظامهای سازمانی
▪ دخالت و درگیری کارکنان در فرایند
▪ کارآموزش مناسب برای اجرای مطلوب فرایند
▪ متناسب ساختن روشهای اجرای مدیریت‌عملکرد، به نحوی که هم با نیازهای کارکنان‌وهم با اهداف و مقاصد سازمان سازگار باشند.
▪ ارزشیابی عملکرد سازمان به جای عملکرد افراد(Thomas, and Petrini, ۱۹۹۵).
یکی از نتایج فرایند موفق مدیریت عملکرد،توانمندسازی کارکنان است که به جای استقلال یاوابستگی کارمند، در صدد حصول همبستگی بین‌کارکنان و بستگی گروهی آنهاست. توانمندسازی‌کارکنان شالوده‌ای است که بر مبنای آن کیفیت‌تولیدات و خدمات به مشتریان را می‌توان به‌طورمستمر بهبود بخشید. ایجاد یک فرهنگ و فضای‌توانمندساز و نیرومند هم تکاملی (زمانبر ومرحله‌ای) و هم انقلابی است (ضمن مرحله‌ای‌بودن، گامهای نهایی در جهت واژگونی وضع‌موجود برداشته می‌شود).
براساس نکات مثبتی که تاکنون درباره‌نظامهای مدیریت عملکرد ارائه شده است. این‌نظامها می‌توانند اعتبار والایی را به سازمانهاارزانی دارند. با این وصف، غالب این نظامهااینگونه عمل نمی‌کنند. به عبارت دیگر، این‌نظامها اگر به‌گونه‌ای اثربخش اعمال شوند به "منبع‌فایده" یا پدید آورنده ارزش افزوده مبدل می‌شوندو در غیر این صورت، به صورت "منبع هزینه" یاسربار غیر ضرور در می‌آیند. به بیان روشنتر اگریک نظام مدیریت عملکرد، عملکرد فرد را بهبودنبخشد و به عملکرد سازمانی پیشرفته منجرنشود، به خاطر زمان و منابع مصرف شده درطراحی و اجرای آن، یک "منبع هزینه" تلقی‌می‌شود. نکته دیگر اینکه بعضی سازمانها به این‌نکته آگاهی ندارند که آیا نظام مدیریت عملکردآنها منبع هزینه است یا منبع سود، زیرا آنان ابعاداقتصادی خود نظام را مورد سنجش قرار نمی‌دهندو این نظام به یک نظام تشریفاتی مبدل می‌شود.برخی کاستیهای نظامهای مدیریت عملکردعبارت‌اند از (Egan, ۱۹۹۵):
▪ اغلب نظامهای مدیریت عملکرد به جای ذات‌و جوهر، نوعی عرض و پیش پا افتادگی به‌همراه دارند.
▪ نظامهای مدیریت عملکرد را معمولامعادل‌نظامهای ارزیابی عملکرد گرفته‌اند.
▪ نظامهای عملکرد را بعضا به جای یک‌نظام‌توسعه‌ای، نظام نظارت تحمیلی تلقی‌کرده‌اند.
▪ بسیاری از سرپرستان مهارتهای لازم برای‌مدیریت یا بهبود بخشیدن عملکرد را ندارند.
▪ اغلب گامهای مدیریت عملکرد ازنوعی‌رویکردیکنواخت و نامناسب بهره می‌گیرند و سرانجام
در اغلب سازمانها، واحدهای منابع انسانی تنهاواحدهای مسئول طراحی و کنترل نظام‌مدیریت عملکرد محسوب می‌شوند.
● فرایند مدیریت عملکرد
به‌منظور تمرکز بر نقاط ضعف کارکنان و تاکیدجامع بر نقاط قوت آنان، فرایند مدیریت عملکردرا باید یک فرایند چرخه‌ای تلقی کرد. این فرایندجامع با برنامه‌ریزی عملکرد آغاز می‌شود که خودشامل دو بخش است:
الف) تعریف نقشها و مسئولیتهای کارکنان ومعیارها و انتظارات عملکرد. این گام می‌تواندکارکنان را از نحوه مشارکت آنان در راهبرد سازمان‌آگاه کند.
ب) تدوین و تعیین اهداف مشخص برای‌کارکنان، این کار باید بر مبنای وظایف ومسئولیتها و تکالیف خود آنان تدوین شود.
هردو بخش این برنامه ریزی عملکرد (تعریف‌نقشها و مسئولیتها و تعیین اهداف) در مرحله‌نخست، از سوی سرپرستان و با داده‌های کارکنان‌به‌طور مشارکتی انجام می‌گیرد. در مرحله دوم،سرپرست و کارمند برای تحقق اهداف تعریف‌شده، راهبردهایی را تدوین می‌کنند. در مرحله‌سوم، سرپرست و کارمند درباره روشی تصمیم‌می‌گیرند که سرپرست برای پیگیری و نظارت برپیشرفت کارمند مورد استفاده قرار می‌دهد وسرانجام، در مرحله چهارم، سرپرست از طریق‌نظارت بر عملکرد کارمند و فراهم کردن بازخورداصلاحی یا در صورت لزوم تغییر انتظارات، به‌هدایت وی مبادرت می‌کند. هدایت و ارائه‌بازخورد، یک ارتباط مرتبط با عملکرد مستمر بین‌سرپرست و زیردستان اوست که عملکرد مطلوب‌را تشویق و زیردستان را در اصلاح گامهای‌نارسایشان کمک می‌کند. بنابراین، هدایت، اساس‌فرایند مدیریت عملکرد محسوب می‌شود.
تعلیم و هدایت باید با بحث درباره عملکرد ومقایسه اینکه چگونه انتظارات مورد توافق درجلسه برنامه‌ریزی را برمی‌آورد، بر تقویت ارتباطبین کارکنان و سرپرستان تاکید ورزد. تعلیم وهدایت به عنوان یک ارتباط آزادانه و مستمر،ضمن تضمین روزآمد بودن و صحت انتظارات‌عملکرد، باید از طریق تشویق کارکنان، تهیه‌دستورعمل لازم و دریافت بازخورد، اعتماد آنان راجلب کند و کارکنان را با انگیزه و آماده نگهدارد.سرپرستان، در نقش مربی، زیردستان خود را برای‌ارتقای دانش خودشان، استفاده مشترک از منابع ونشر اطلاعات درباره موفقیتها و شکستهای خود،تشویق و کمک می‌کنند. این کار در خلال جلسات‌هدایت و تعلیم صورت می‌گیرد. در این جلسات،کلیه وظایف شغلی کارکنان، رویه‌ها و خطمشیهامورد بررسی قرار می‌گیرد تا اطمینان حاصل شودکه آنها در عین روشن، معقول و عملی بودن، ازاهداف سازمان حمایت می‌کنند، در غیراین‌صورت، می‌توان در برنامه عملکرد تغییرات وتعدیلاتی به وجود آورد (Madler, Lisa, ۱۹۹۷).
از آنجا که موفقیت هر برنامه مدیریت عملکردبر میزان قابلیت آن در اندازه‌گیری عملکرد بستگی‌دارد، سرپرست در مرحله نهایی، عملکرد کارمندرا طی جلسات زمانبندی شده منظم و متعدد موردبررسی قرار می‌دهد تا پیشرفت کار را به‌طورمستمر کنترل کند.
اگر چه مدیریت عملکرد، مفهوم جدیدی به‌حساب می‌آید، ارزشیابی عملکرد طی چند دهه‌گذشته از جمله تحسین‌برانگیزترین و جنجالی‌ترین‌خدمات کارکنان و فعالیتهای مدیریتی بوده وموضوع تحقیقات گسترده قرار گرفته است. می‌توان‌گفت که ارزشیابی عملکرد با مطرح ساختن‌مجموعه‌ای از دیدگاهها و برانگیختن احساسات‌گوناگون، یکی از پیچیده ترین فعالیتها و فرایندهای‌مدیریت منابع انسانی است. متاسفانه در اغلب‌نظامهای ارزشیابی به رغم حاصل شدن پیشرفتهایی‌در فن‌آوری ارزشیابی، اعتبار و روایی آن هنوز جای‌بحث دارد. با این حال در بسیاری از سازمانها،ارزشیابی عملکرد، بخش جدایی‌ناپذیر برنامه‌های‌مدیریت منابع انسانی و ابزاری بسیار کارآمد درتوسعه حرفه‌ای محسوب می‌شود و برای مقاصدمتعدد سرپرستی و توسعه‌ای، از جمله برای‌ارزشیابی عملکرد فردی بر حسب نیازهای‌سازمانی، پیش‌بینی بازخورد به کارکنان در جهت‌اصلاح یا تقویت رفتار آنها، تخصیص پاداش وارتقای شغلی افراد مورد استفاده قرار می‌گیرد
(Roberts and Pavlak, ۱۹۹۴).
ارزشیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی‌سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع انسانی‌تلقی می‌شود. نقش ارزشیابی عملکرد، در سالهای‌اخیر، به شدت مورد توجه قرار گرفته است، زیراطرفداران ارزشیابی عملکرد معتقدند که یک نظام‌اثربخش ارزشیابی عملکرد می‌تواند مزیتهای زیادی‌برای کارکنان، سرپرستان و سازمان به‌وجود آورد.این ارزشیابی، دقیقا، بازخورد عملکرد مشخصی رابرای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد، الزامات‌کارآموزی کارمند را معین و بحث توسعه وی راتسهیل می‌کند. بین تصمیم‌گیری کارکنان وعملکرد ارتباط نزدیکی برقرار می‌کند و سرانجام‌انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد
(Longenecker and Nycodym, ۱۹۹۶).به‌علاوه، چنانچه فرایند ارزشیابی عملکردسازمان، فرایند اثربخشی نباشد، اثربخشی هر نوع‌نظام مدیریت منابع انسانی را وجه‌المصالحه قرارخواهد داد. داشتن یک نظام و رویه ارزشیابی‌مطلوب فنی، به هیچوجه اثربخشی فرایند ارزشیابی‌سازمان را تضمین نمی‌کند. این نکته هم برای‌سرپرستان و هم برای زیردستان آنها نکته‌ای بسیارحایز اهمیت است که مفهوم و درک مشترکی ازمقاصد و عملکرد فرایند داشته باشند. آنجا که‌نیازهای یکی از دو طرف (سرپرست یا کارمند)برآورده نشده باشد، اثربخشی فرایند ارزشیابی درمعرض مخاطره است. به‌علاوه، یک نظام اثربخش‌ارزشیابی مستلزم، آن است که سرپرستان علاوه برمهارت لازم در انجام ارزشیابی، شوق و علاقه انجام‌آن را نیز داشته باشند. اکنون این مسئله مطرح است‌که عوامل نظام ارزشیابی عملکرد اثربخش، بویژه درسازمانهای دانشگر، کدام‌اند؟ دانش این عوامل شرطلازم تضمین اثربخشی عملکرد است و در فرایندتدوین نظام ارزشیابی عملکرد نخستین گام به‌حساب می‌آید. این دانش می‌تواند به تحقق اهداف‌فرد و سازمان کمک کند. عوامل اثربخشی نظام‌ارزشیابی عملکرد عبارت‌اند از:
▪وجود طرح نظامی اثربخش که شامل:
۱) هدفی‌مشخص، ارزشمند و قابل فهم برای ارزشیابی‌عملکرد
۲) درونداد گسترده کارکنان وسرپرستان بر نحوه ارزشیابی باشد.
▪ اقدامات مدیریتی ارزشیابی اثربخش عملکرد،شامل برنامه‌ریزی عملکرد و بازبینی مستمرعملکرد و ارائه بازخورد به کارکنان درباره اینکه‌چگونه عملکرد خود را بهبود بخشند.
▪ وجود حمایت مؤثر از نظام ارزشیابی‌عملکردی که سرپرستان را برای معمول داشتن‌رفتارهای ارزشیابی اثربخش، به منظور تضمین‌رضایت و رسیدگی به شکایات نظام ارزشیابی‌تشویق می‌کند.
▪ پذیرش کارکنان از نظام ارزشیابی عملکردسازمان و تمایل آنان نسبت به انجام آن.
▪ تعهد سرپرستان و کارکنان برای اعمال مناسب‌نظام ارزشیابی عملکرد سازمان
توافق کارکنان و سرپرستان بر تعریف عملکردمطلوب و نحوه تفسیر اطلاعات ارزشیابی‌عملکرد
بررسی مداوم و نظام‌مند خود نظام ارزشیابی‌عملکرد (Longenecker and Flink, ۱۹۹۷).
ضمن اشاره به این عوامل مهم اثربخشی‌نظامهای ارزشیابی عملکرد، برخی از مشخصه‌های نظامهای مطلوب و نامطلوب را بررسی می‌کنیم.
الف) ویژگیهای نظامهای ارزشیابی عملکرد"مطلوب"
اعتماد متقابل کافی بین سرپرستان و زیردستان‌وجود دارد.
عملکردهای کارکنان به‌طور کامل و به صورت‌ملموس، اندازه‌گیری و هدایت می‌شود.
ارزشیابی عملکرد در فضایی صورت می‌گیرد که‌سرپرستان صرفا بر ابعاد منفی عملکرد کارکنان‌تاکید نمی‌کنند.
بین فرهنگ سازمان و خط مشیهای ارزشیابی‌آن نوعی تناسب وجود دارد.
سرپرستان نسبت به تشریح نظام ارزشیابی به‌کارکنان علاقه‌مندند و نحوه اجرای آن را با آنان‌در میان می‌گذارند.
اعمال ارزشیابی عملکرد به عهده سرپرستی‌آماده و جدی محول شده است که دانش کافی‌درباره عملکرد واقعی زیردستان خود دارد.
ارزشیابی عملکرد رشد حرفه‌ای را تشویق وانتقال فرهنگ آن را تسهیل می‌کند.
کارکنان فرصت اظهار نظر درباره مسایل و بحث‌در اهداف و برنامه‌ها را دارند.
کارکنان بازخورد کافی و مداومی را از منابع‌مختلف (سرپرستان، مشتریان، همکاران و...)دریافت می‌کنند تا از موقعیت خود، در ارتباطبا عملکرد مورد انتظار، آگاهی کسب کنند.
خودارزشیابی بخشی از فرایند بازخورد رسمی‌است.
افزایش پرداختها هم بر مبنای عملکرد فردی وهم براساس عملکرد گروهی انجام می‌گیرد(Schay, ۱۹۹۳).
ب) ویژگیهای نظامهای ارزشیابی عملکرد"نامطلوب"
در عصر پیشرفتهای مداوم، دوران ارزش افزوده، عصر انجام فعالیتهای زیاد با امکانات محدود و بالاخره دوران ارتقای‌بهره‌وری، داشتن یک نظام ارزشیابی عملکردنامناسب می‌تواند نارسایی سازمانی عظیمی باشد (Longenecker, and Flink, ۱۹۹۷) از جمله‌ویژگیهای نظامهای ارزشیابی نامطلوب عبارت‌اند از:
▪ نبود اهداف روشن و تعریف شده
▪ نبود تعهد و مشارکت مدیریت ارشد
▪ فقدان توجه کافی مدیریت نسبت به فرایندارزشیابی عملکرد
▪ فقدان پاسخگویی ارزشیابی کننده
▪ تمایل سرپرستان به دست‌ودل‌بازی زیاد درارزشیابیها
▪ فقدان بازبینیهای ادواری ارزشیابیها (تلقی‌ارزشیابی، به‌عنوان، رویداد سالی یکبار)
▪ نبود فرصت مشارکت و دخالت کارکنان
▪ نبود نظام مناسب پاداش مبتنی بر عملکرد
▪ تکیه بر تنها منبع ارزشیابی و نبود فرصت‌ارزشیابیهای چندگانه (چند منبعی)
▪ نبود روش‌شناسی کنترل انحراف
▪ وجود تعصب و انحراف در ارزشیابی
▪ استانداردهای مبهم و معیارهای نادرست‌عملکرد
▪ نبود حمایت از پیشرفت بهره‌وری، رضایت‌مشتری و کیفیت
▪ تاکید بر جنبه‌های منفی وضعیت عملکرد
▪ نارضایی کارکنان از ماهیت غیر عینی ارزشیابی‌عملکرد
▪ آگاهی بر خصیصه‌های رفتاری کارکنان به‌جای‌تاکید بر نتایج مرتبط با کار
▪ نبود تبعاتی برای عملکرد ضعیف
▪ احساس بی‌فایدگی ارزشیابی عملکرد واضطراب‌آور بودن آن
▪ استفاده از رویکرد "واپس‌نگری" با تاکید برعملکرد گذشته
▪ بهره‌گیری از ارزشیابی عملکرد به‌عنوان ابزار"دستوردادن و کنترل کردن"
▪ بهره‌گیری از ارزشیابی عملکرد به‌عنوان ابزارارعاب کارکنان و اعمال سلطه بر آنان
(Davis, and Landa, ۱۹۹۹).
● تبعات نظام نا مطلوب ارزشیابی عملکرد
متاسفانه اغلب سازمانها از درک هزینه‌های واقعی‌یک ارزشیابی عملکرد نامطلوب ناتوان‌اند وبنابراین برای حل مشکلات ناشی از آن تلاش‌کافی نمی‌کنند. این مشکلات برای کارکنان،سرپرستان و کل سازمان گران تمام می‌شود وپاره‌ای از معضلات جدی با تاثیرات نامطلوب برعملکرد را در سطوح مختلف به‌بار می‌آورد. ازجمله تبعات نظام نارسای ارزشیابی عملکردعبارت‌انداز:
▪ ضمن انگیزه‌زدایی کارکنان، حمیت روحی وحمایت آنان از سازمان و بهره‌وری آنان راکاهش می‌دهد.
▪ موجب دلسردی کارکنان و سرپرستان می‌شود وبه روابط کاری آنها صدمه می‌زند.
▪ رشد و توسعه کارکنان را سرکوب و متوقف‌می‌کند و رفتار و نگرش منفی را بین سرپرستان‌و کارکنان افزایش می‌دهد.
▪ تعارض و رقابت نادرست و غیرسازنده را درمیان کارکنان ترویج می‌کند.
▪ احساس انزوا و فشار روحی سرپرستان وکارکنان را موجب می‌شود.
▪ از کمک واقعی کارکنان به سازمان، مستندات‌نادرستی را به‌دست می‌دهد.
▪ به ارتباط میان عملکرد کارکنان و افزایش‌پرداخت مرتبط با شایستگی آنها آسیب واردمی‌کند.
▪ راه را برای بروز چالشها و طرح اعتراضهای‌بالقوه کارکنان هموار می‌کند.
▪ اعتبار کلی تلاشهای مدیریت منابع انسانی‌سازمان را خدشه‌دار می‌کند.
▪ براثربخشی کلی سازمان تاثیر منفی می‌گذارد.
● توصیه‌ها
الف) مدیریت عملکرد
اگر بنا بر این باشد که کیفیت به بخشی از فرهنگ‌سازمانی مبدل شود، تردیدی نیست که عملیات‌مدیریت عملکرد سازمانها، بویژه سازمانهای‌برخوردار از کارکنان دانشگر و علاقه‌مند به‌بهره‌گیری هرچه مطلوب از همه منابع و ظرفیتها وابتکارات خود، مستلزم تحول اساسی خواهد بود.بدیهی است که نظامهای سنتی مدیریت عملکرد،به‌جای حمایت از تاکید بر کیفیت نظام‌مند، بیشتراز برتری و شایستگی فردی کارکنان پشتیبانی‌می‌کنند. این رویه باید متحول شود. باید نوعی‌چرخش از نظامهای عملکرد فردی به نظامهایی‌صورت گیرد که بر توسعه مهارتها و تواناییهای‌لازم برای انجام مطلوب کار تاکید دارند و ازمسئولیت جمعی حمایت می‌کنند. در این‌سیستمها، ارزشیابیها رقابتی نیست و کارکنان‌به‌جای تلاش در تحقق استانداردهای ازپیش‌تعریف شده، به رقابت با هم نمی‌پردازند
(Bowen and Lawler lll, ۱۹۹۲).
مدیریت عملکرد کارکنان دانشگر باید کمتردیوانسالارانه و بیشتر با توسعه کارکنان نزدیک ومرتبط باشد. سرپرستان آنها باید مدیریت عملکردرا فرایند مستمر بازبینی‌هایی تلقی کنند که به‌جای "گذشته" بر "آینده" تاکید دارد و در آن واژه‌های"گفتگو"، "درک مشترک" و "تعهد متقابل" واژه‌های‌کلیدی محسوب می‌شوند. برای اجتناب از اثرات‌زیانبار مدیریت عملکرد نامطلوب، نظام "گفتگو"باید بین سرپرستان و کارکنان برقرار و امکان‌تعامل مداوم آنها فراهم شود.
سازمانهای دانشگر باید به محیط عملکرد -محور تبدیل شوند که در آن مدیران برای به‌حداکثر رساندن رقابت، خلاقیت و بهره‌وری‌کارکنان راههای ابداعی و تازه‌ای را جستجومی‌کنند.
ب) ارزشیابی عملکرد
ارزشیابی عملکرد، علی‌رغم نارساییهای آن، جزءمهمی از فرایند مدیرت عملکرد به حساب می‌آیدو نباید صرفا به دلیل اینکه مدیریت و بهبودعملکرد کارکنان به‌عهده سرپرستان است، کنارگذاشته شود بلکه سازمانها باید با انتقال ازرویکردهای نادرست و ناکارآمد سنتی به‌رویکردی مناسب با رویکردهای تکاملی توسعه‌سازمانی، نظام ارزشیابی نوینی ابداع کنند.
سازمانها باید به‌جای اینکه صرفا رفتارها ونتایج عملکرد کارکنان خود را طبق نظام سنتی(سالی یکبار) ارزشیابی کنند، با واداشتن آنها به‌برنامه‌ریزی، نظارت و بهبود رفتارها و نتایج موردانتظار، در طول سال، آنان را در مدیریت و بهبودعملکرد و ارتقای قابلیتهایشان یاری کنند(Levine, ۱۹۹۷).
در بدو امر هدف از ابداع ارزشیابی عملکرداین بود که افراد را برای کسب مهارتهای خاص وسوق‌دادن عملکرد خودشان در جهت اهداف ونتایج مهم سازمانی تشویق و هدایت کند. هنوز هم‌همین روال حاکم است. چالش امروز تدوین‌رویکردهای اثربخشی است که این نیازها واولویتها را برآورده کند.
ارزشیابی عملکرد سرپرست ـ ساخته سالی‌یک‌بار، شیوه‌ای کهنه، نارسا و غیر اثربخش برای‌مدیریت کارکنان محسوب می‌شود. به‌عنوان‌مثال، نتایج ضعیف ارزشیابی عملکرد یک کارمندممکن است نه به خاطر خود او بلکه به خاطرسرپرست ضعیفی باشد که می‌بایست کارمند خودرا در طول سال برای کمک به توسعه و بهبودعملکرد وی زیر نظر می‌داشت و هدایت می‌کرد.بنابراین، نظامها و فرایندهای ارزشیابی عملکردمعمول در سازمانها باید به‌طور ادواری مورد تحلیل‌قرار گیرد تا درمورد اصلاح و بهبود و یا کنار نهادن‌آنها تصمیم لازم اتخاذ شود. این تجزیه و تحلیلهابسیار اساسی است، زیرا صرفا آن ارزشیابیهایی‌اثربخش است که می‌تواند به بهبود عملکرد منجرشود و ارزشیابیهای نامطلوب نه تنها فایده‌ای دربهبود عملکرد سازمان ندارند، بلکه خسارات جدی‌در روحیه افراد سازمان را نیز موجب خواهد شد.
در امر ارزشیابی عملکرد کارکنان دانشگر،به‌جای منافع کوتاه مدت سازمانی، باید بر توسعه‌مهارت حرفه‌ای کارکنان، به‌عنوان سرمایه‌گذاری‌بلند مدت تاکید کرد. بسیاری از سازمانها در انجام‌این کارها ناتوان‌اند:
الف) دادن مهارتهای مطلوب‌ارزشیابی به سرپرستان در جهت تشخیص‌مشکلات عملکرد
ب) تامین منابع حمایتی‌لازم برای کمک به بازگرداندن و آماده کردن کارکنان‌به استعداد و بهره‌وری کامل. بنابراین سازمانها بایدآموزش سرپرستان را در ارتباط با مهارتهای موردنیاز آنان در زمینه‌های زیر ارتقا بخشند:
▪ برای ارزشیابی عملکرد زیردستان خود دلیل‌روشنی داشته باشند.
▪ زیردستان خود را در یک فضای مطلوب و درقبال نتایج ارزشیابی عملکردشان به چالش‌وادارند.
نقش خود را در کمک به زیردستان برای ابرازتوان کامل و تحقق بالاترین سطح ممکن‌عملکرد آنها ارزیابی و بررسی کنند.
▪ ارزشیابیها را درست، منسجم، منصفانه و به‌طورعینی انجام دهند.
▪ از ارزشیابی نامناسب عملکرد گذشته زیردستان‌و تعیین انتظارات غیر واقعی بر عملکرد آتی‌آنها اجتناب کنند.
▪ توانایی ارائه بازخورد لازم به زیردستان را درباره‌عملکردهای مطلوب و نامطلوب داشته باشند.
▪ زیردستان نیز باید در فرایند ارزشیابی‌کارآموزی کنند تا اطمینان حاصل شود که دانش مورد نیاز برای مواجهه با ارزیابی خود رادارند.
● آخرین کلام
این گفته که "تعهد واقعی نسبت به کیفیت" به‌این‌معناست که در برنامه‌های مدیریت عملکردکارکنان باید اصلاحات مداوم به عمل آید می‌توان‌نتیجه گرفت که سازمانها نباید به‌دنبال یک راه‌حل‌سریع باشند، بلکه باید برای بهبود مستمربرنامه‌های مدیریت عملکرد خود درصدد یافتن‌راههایی برآیند که بتوانند به‌شیوه‌ای بهتر از شغل‌سازمانی خود حمایت کنند و پاسخگوی نیازهای‌کارکنان خود باشند.
دکتر خدایار ابیلی, عضو هیئت علمی سازمان مدیریت صنعتی نویسنده
ترجمه حسن موفقی,مدیرعامل شرکت بدیع مترجم
مرجعها
۱. Bowen, D. E. and E. E. Lawler lll, ``TotalQuality-Oriented Human Resources Manage-ment&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Organizational Dynamics, Vol. ۲۱, No۴,Spring ۱۹۹۲.
۲. Davis, Tom and Michael Landa, ``A Contrarylook at Employee Performance Appraisal&#۰۳۹;&#۰۳۹;,Canadian Manager, Vol. ۲۴, No. ۳, February۱۹۹۹.
۳. Egan Gerard, ``A Clear Path to PeakPerformance&#۰۳۹;&#۰۳۹;, People Management, Vol. ۱, No.۱۰, May ۱۹۹۵.
۴. Grote, Dick, ``Public Sector Organizations&#۰۳۹;&#۰۳۹;,Public Personnel Management, Vol. ۲۹, No. ۱,Spring ۲۰۰۰.
۵. Levine, Hermine Z., ``Human Resources&#۰۳۹;&#۰۳۹;,Compensation and Benefits Review, Vol. ۲۹, No.۴, July/August ۱۹۹۷.
۶. Longenecker, Clinton O. and Laurence ۵. Fink,``Keys to Designing and Running an EffectivePerformance Appraisal System: LessonsLeared&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Journal of Compensation and Benefits,Vol. ۱۳, No. ۳, November/December ۱۹۹۷.
۷. Longenecker, Clinton O. and Nick Nykodym,``Public Sector Performance AppraisalEffectiveness: A Case Study&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Public PersonnelManagement, Vol. ۲۵, No. ۲, Summer ۱۹۹۶.
۸. Madler, Lisa, ``Overview of Geoggiagain and the
Performance Management Process&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Journal ofEnvironment Health, Vol. ۵۹, No. ۹, May ۱۹۹۷.
۹. OسNeal, S. and M. Palladino, ``RevampIneffective Performance Management&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Per-sonnel Journal, Vol. ۷۱, No. ۲, February ۱۹۹۲.
۱۰. Roberts, Gary A, and Thomas Pavlak,``Municipal Govemment Personnel Professionaland Performance Appraisal: Is there aConsensus on the Characteristics of anEffective Appraisal System&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Public PersonnelManagement, Vol. ۲۵, No. ۳, Fall ۱۹۹۶.
۱۱. Robertson, R. F., ``Develop a PerformanceFocused Organization&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Hydrocarbon Proce-ssing, Vol. ۷۵, No. ۱۲, December ۱۹۹۶.
۱۲. Schay, Brigitte W., ``In Search of the HollyGrail: Lessons in Performance Management&#۰۳۹;&#۰۳۹;,Public Personnel Management, Vol. ۲۴, No. ۲,Winter ۱۹۹۳.
۱۳. Spangenberg, H. H. & C. C. Theron,``Developing a Performance Management AuditQuestionnaire&#۰۳۹;&#۰۳۹;, South African Journal ofPsychology, Vol. ۲۷, No. ۳, September ۱۹۹۷.
۱۴. Thomas, Rebecca and Catherine M. Petrini,``Balancing Act&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Training and Development,Vol. ۴۹, No. ۲, February ۱۹۹۵
منبع : سازمان مدیریت صنعتی
