آنچه از رهبران تغییر و تحول آموخته‌ایم

آنچه از رهبران تغییر و تحول آموخته‌ایم‌در این مقاله رویکرد به آموزش رهبران تغییر و تحول که در پنج سال گذشته مورد استفاده قرار گرفته است مرور می‌شود. داده‌هایی که برای ارزیابی این رویکرد به کار رفته‌اند مرور شده و عناصر مهم برنامه آموزشی نیز توصیف شده است. در پایان مسائل پژوهشی در دست اقدام نیز ارزیابی و مشخص می‌شود.

در مورد بهترین رهبرانی که داشته‌‌اید فکر کنید. این افراد ممکن است یک سرپرست‌، یک معلم‌، یک مربی ورزشی و یا هر کس دیگری باشند که شما آنها را رهبر می‌دانید. برای چند دقیقه به چیزهایی فکر کنید که آنها داشته‌اند و به این دلیل شما آنها را به عنوان رهبران اثربخش در نظرمی گیرید. لطفا نگویید که چه احساسی در موردآنها دارید، به جای آن به این مطلب بپردازید که آنها چه کرده اند که باعث شده است شما در موردآنها چنین احساسی داشته باشید.

اگر شما یکی از هزاران نفری باشید که درتجربه چندین ساله ما شرکت کرده‌اند، احتمال آن وجود دارد که ویژگی‌های مشخص شده توسط شمابرای رهبری اثربخش در داخل چهار بعدی قرار گیردکه اصول اصلی رهبری تغییر و تحول هستند "۱۳".

باس "۱۲" رهبری تغییر و تحول را به عنوان شکل تعالی رهبری تعریف می‌کند. نوعی رهبری که باعث می‌شود تا رهبر علایق کارکنان خود را هنگامی که از رسالتهای گروهی آگاه شدند وعلائق گروهی را بر علائق فردی ترجیح دادند ارتقادهند ۳۱"،"۱. او از این هم فراتر رفته و چهار بعد را برای رفتارهای رهبری تغییر و تحول عنوان می‌کند که عبارت اند از: نفوذ ایده آل‌، انگیزه مبتنی بر الهام ،انگیزش آگاهانه و همدلی فردی .

نفوذ ایده آل هنگامی ایجاد می‌شود که رهبران اعتماد و احترام کارکنان نسبت به خود را از طریق انجام کارهای درست و نه تضمین این که آنها کارها را درست انجام می‌دهند جلب کنند. وقتی بر انجام کارهای درست تاکید می‌کنند به سرمشق تبدیل می‌شوند. هنگامی که رهبران به انگیزه مبتنی برالهام می‌پردازند کارکنان خود را تشویق می‌کنند تابه عملکردی فراتر از حد انتظارشان دست یابند. آنها این کار را با استفاده از داستان‌ها و نهادهایی برای انتقال دیدگاه‌ها و پیامهایشان انجام می‌دهند. انگیزش آگاهانه مستلزم درگیر کردن منطق کارکنان به گونه‌ای است که آنها فرضیات خود را به چالش بگذارند و در مورد مشکلات قدیمی با روشهای جدید فکر کنند. این رهبران به تمام سوالات پیروان خود پاسخ نمی دهند بلکه به کارکنان کمک می کنندتا پاسخ تمام سوالات را خود بیابند. و سرانجام همدلی فردی مستلزم رفتار با فرد فرد کارکنان ازطریق دلسوزی ، احترام ، واکنش به نیازهای آنها وتشخیص و تجلیل موفقیتها و دستاورهای آنهاست ‌.

▪ آیا رهبری تغییر و تحول فرقی با رهبری معمولی دارد؟

این ایده که رهبری تغییر و تحول بر طرز تلقی‌های اساسی سازمان تاثیر می‌گذارد، به خوبی درادبیات رهبری شناخته شده است ۱"،۱۱،۱۲،۱۳،۱۸،"۲۵. با آنکه تعدادی از نویسندگان مشکلاتی را در سنجش رهبری تغییر و تحول اعلام کرده‌اند۱۵"،"۱۶، تجاربی وجود دارد که نشان می‌دهند تاثیر آن بر بهره وری کار و روحیه کار موثر بوده است .

تحلیل‌های فراگیرتری وجود دارد که ویژگی‌های رهبری تغییر و تحول و عملکرد کاری را به هم مربوط می‌کند "۳۴". رهبری تغییر و تحول هم چنین با طرز تلقیهای کارکنان از قبیل تعهد آنان به سازمان ۹"،۵۱،"۲۳، احساس عدالت درسازمان‌، اعتماد به رهبری ۳۶"، "۳۷، رضایت شغلی "۲۳"، و کاهش میزان تنش شغلی "۴۰" ونقش در ارتباط است . ارتباط رهبری تغییر و تحول و نتایج سازمانی هم در مطالعات آزمایشگاهی "۲۷"، و هم میدانی "۹" اثبات شده است .

در حالی که کسب نتایج سازمانی مثبت به واسطه اتخاذ سبک رهبری تغییر و تحول موردتایید است ، این سوال باقی می‌ماند که سازمان چگونه می‌تواند از این دانش استفاده کند. بامبرگرو مشولام "۲" عنوان می‌کنند که سازمان می‌تواند قابلیت‌های مورد نیاز خود را یا خود ایجاد کند "ازطریق آموزش یا توسعه " و یا بخرد "از طریق استخدام یا انتخاب ".

چون بیشتر سازمان‌ها نمی‌توانند به جای رهبران فعلی خود رهبران تغییر و تحول بنشانند، آموزش و توسعه رهبران تنها راهی است که سازمان‌ها می‌توانند دنبال کنند.

اینکه چنین آموزش‌هایی‌، یک گزینه ماندگار برای شرکت‌هاست یا نه یک سوال پاسخ داده نشده است. بیشتر مطالعات به این نتیجه رسیده‌اند که اگرچه سازمانها توجه زیادی به آموزش‌های رهبری دارند "۳۹"، اما صرف آموزشها سوال برانگیز هستند "۲۰". این بررسی‌ها مخصوصاً به نتایج زیررسیده‌اند:

ما چیز زیادی در مورد فرایند آموزش رهبران نمی‌دانیم ۵"، "۲۱.

چنین آموزشهایی به ندرت برحسب معیارهای سازمانی ارزیابی می‌شوند "۱۴".

بنابراین سوال‌های اساسی برای سازمانها عبارت‌اند از:

آیا می‌توانید رهبری تغییر و تحول را آموزش دهید؟

اگر جواب مثبت است‌، چگونه ؟

آیا این آموزش‌ها تفاوتهایی را در نتایج سازمانی ایجاد می‌کنند؟

ما این سوالات را مطرح کردیم که آیا می‌توانیم رفتار رهبران را تغییر دهیم و اگر می‌توانیم آیا این تغییر باعث تغییر در نتایج مهم سازمانی می‌شود؟ این سوالات مخصوصاً وقتی رهبری خوب تعریف نمی‌شود یا قابل آموزش نیست برجسته تر می‌شوند "۴". علی رغم شواهد تجربی و وابستگی‌های فراوانی که رهبری تغییر و تحول را به نتایج سازمانی گره می‌زنند، می‌دانیم که این اطلاعات استفاده محدودی خواهند داشت مگر آنکه افراد بتوانند رهبری تغییر و تحول را تقویت کنند و این تقویت به تغییر معناداری در نتایج منجر شود. اکنون در مورد این مسائل بحث می‌کنیم و بعد از آن منابع مختلفی که افراد از طریق آنها در مورد رهبری تغییر و تحول فرا می‌گیرند، یعنی والدین‌، را در کانون توجه قرار می‌دهیم .

▪ آیا رهبری تغییر و تحول را می‌توان آموزش داد؟

به اعتقاد ما پاسخ این سوال بی تردید مثبت است .شواهدی در دست است که نشان می‌دهند رهبری تغییر و تحول را می‌توان آموزش داد. در دوبررسی که منتشر شده است ۹"،۲۸،"۲۹ ما از طرحهای دقیق تحقیقاتی برای ارزیابی اثربخشی آموزش رهبری در دو سازمان مختلف استفاده کرده‌ایم . در هر دو مورد، ما به لحاظ آماری تغییرات معناداری را در نتایج حاصل از آموزش رهبری به دست آوردیم. علاوه بر آن در تعدادی ازسازمان‌ها که انجام مطالعات دقیق و موشکافانه امکان پذیر نبود نیز نتایج مشابهی به دست آمد.

بارلینگ "۹" با یک موسسه مالی بزرگ درکانادا کار می کرد. ما ابتدا ۲۰ مدیر بانک را که در نواحی جغرافیایی مشابه هم کار می‌کردند انتخاب کردیم . مدیران را به طور تصادفی به دو گروه آزمایش و کنترل تقسیم کردیم. اعضای گروه آزمایش به یک کارگاه یک روزه رهبری تغییر وتحول دعوت شدند و سپس هر کدام در چهارجلسه مشاوره ای که در آنها جایگاه زیردستان دررهبری تغییر و تحول عنوان و اهداف شخصی تعیین می‌شد، شرکت کردند. اعضای گروه کنترل هیچ کدام از آموزش‌ها و جلسات را ندیده بودند.

با توجه به اهداف‌، اثربخشی آموزش‌ها با استفاده از دو نوع شاخص ارزیابی شد. ابتدا فکر کردیم هنگامی می‌توان در مورد موفقیت آموزشهاقضاوت کرد که زیردستان شاهد تغییر رفتار دررهبری تغییر و تحول در افراد آموزش دیده باشند. زیردستان مدیران آموزش دیده در مقایسه بازیردستان مدیران آموزش ندیده احساسات مثبت‌تری را گزارش دادند.

دوم آنکه‌، اگر این آموزش‌ها توان بهبود رفتار رهبری را دارند بنابراین باید نتیجه آنها افزایش علاقه به سازمان نیز باشد. نتایج نشان می‌دهد که زیردستان رهبران آموزش دیده نسبت به زیردستان رهبران آموزش ندیده علاقه و تعهد بیشتری به سازمان نشان می‌دهند.

شاید مهمتر از این‌ها، افزایش فروش کارتهای اعتباری و وامهای شخصی فقط در واحدهایی بودکه مدیران آنها آموزش دیده بودند. این نتایج مخصوصا از این جهت مهم هستند که :

آنها تاثیر آموزش‌های رهبری بر روی سطوح پایینتر را نشان می‌دهند، و افرادی که ما با آنها مستقیما سروکار داشتیم خود مستقیما درگیر فروش کارت اعتباری و وام شخصی نبودند.

این مشاهدات نشان می‌دهند که بهبود رهبری تغییر و تحول در سازمان‌، باعث بهبود عملکرد تمام سطوح سازمان می‌شود.

به طور مشابه ، کلووی "۲۹"، یک طرح آزمایشی را برای ارزیابی اثربخشی آموزش‌های رهبری به کار گرفت‌. براساس مدل بارلینگ "۹"، م۴۰ مدیر را به طور تصادفی در چهار گروه قراردادیم . یک گروه در یک کارگاه آموزشی یک روزه شرکت کرد، گروه دیگر یک بازخورد سی دقیقه‌ای در یک جلسه مشاوره ای دریافت کرد، گروه سوم هم آموزش دید و هم بازخورد را دریافت کرد وسرانجام گروه آخر به عنوان گروه کنترل در هیچ کدام از موارد یاد شده شرکت نکرد. نمره و امتیاز رهبری در گروه‌ها نشان می‌دهد که هر دو موردآموزش و مشاوره‌، ابزارهای اثربخشی برای تغییر رفتار بوده‌اند.

در هر دو آزمایش گروه‌های کنترل ، آزمایش از معیارهایی استفاده شد که فراتر از معیارهای خویش ـ گزارش دهی سنتی بود. این مطالعات اطمینان ما را در مورد اینکه رهبران را می توان آموزش داد تا رفتارهای رهبری تغییر و تحول را به کار گیرند افزایش داد. مهمتر از آن شاید این باشدکه :

زیردستان به معنایی واقعی تغییراتی را در رفتار رهبران آموزش دیده مشاهده کردند و

نگرش‌ها و رفتارهای زیردستان در واکنش به افزایش مهارت‌های رهبری تغییر و تحول مدیران تغییر کرد.

با وجود آنکه هاچمن "۲۴" مستقیماً بر روی آموزش متمرکز نشده بود اما نتایج مشابهی به دست آورد. در این مطالعه‌، نمونه ما شامل دانشجویان دانشگاهی بود که در کار صحافی شرکت کرده بودند "۳۱". هنرمندان آموزش دیده‌ای نقش راهبران را برای هر گروه بازی کردند و سبک رهبری الهام بخش "یعنی نفوذ ایده آل و انگیزه مبتنی بر الهام " یا سبک رهبری انگیزش آگاهانه رادنبال کردند. تحقیقات نشان داد که افراد مورد مطالعه را می‌توان بین دو سبک رهبری تقسیم کرد.معلوم شد که وقتی رهبر سبک الهام بخش یاانگیزش آگاهانه را انتخاب می کرد بهره وری افزایش می‌یافت و در حالتی که رهبر هر دو سبک را همزمان به کار گرفت بهره‌وری گروه با بهره‌وری گروه کنترل تفاوتی نداشت‌. تحلیل‌ها نشان داد که اعتماد به رهبری در این شرایط کاهش می‌یابد،شاید به خاطر آنکه ترکیب این دو سبک به اصطلاح زیادی خوب بود. اگرچه این سوال بررسی دقیقتری را لازم دارد، نتایج کسب شده نشان می‌دهد که زیردستان می‌توانند:

سبک رهبری مورد استفاده رهبران را تشخیص دهند، و رفتار "عملکرد" خود را در واکنش به رفتاررهبران تغییر دهند.

پس از کسب این نتایج تشویق کننده‌، ما آموزشهای رهبری را برای دسته‌ای از سازمان‌های خصوصی و دولتی کانادایی انجام دادیم. اگرچه که هیچ گاه نمی‌توان یک طرح آزمایشی کامل و>تمیز< را در اختیار داشت‌، ما توانستیم بهبود رفتاررهبری را در نتیجه آموزش‌های مربوطه ثبت کنیم و مهم‌تر آنکه این مورد توسط زیردستان آنها نیزگزارش شده بود. وانگهی‌، ما به طور پیوسته رویکرد خود به موضوع را با هدف توسعه مهارت‌های رهبری بازنگری کردیم و بر تغییرات رفتاری پایدار و در ابعاد کوچک که تاثیرات زیادی را به همراه دارند تاکید کردیم .

▪ شما چگونه این کار را انجام می دهید؟

امروز در کتاب فروشی‌ها کتب زیادی در مورد رهبری وجود دارد. دانشگاهیان‌، مشاوران‌، مدیران اجرایی و متخصصان منابع انسانی‌، همگی مشتاق‌اند تا دیدگاه‌های خاص خود را در مورد رهبری سازمانی مطرح کنند. بیشتر این کتاب‌ها، بدون تردید دیدگاه‌های با ارزشی را در خود دارند. اما متاسفانه آنچه در این کتاب‌ها آمده است‌، خریداری می‌شود، اما خوانده نمی‌شود و یا اگرخوانده شود، اجرا نمی‌شود و اگر هم اجرا شود، پایدار نمی‌ماند. به اعتقاد ما این امر به دلیل آن است که نظریه پردازان رهبری، تغییرات در مقیاس بزرگ و ناپایدار را پیشنهاد می‌کنند.

واقعیت ساده این است که وقتی ما در می‌یابیم که رفتار یا سبک رهبری اعمال شده سخت وشدید است و یا با دیدگاههای ما یا محل کارمان تناسب ندارد، خیلی سریع رفتار جدید را رهامی‌کنیم. در نتیجه زیردستان بدگمان می‌شوند و منتظر می‌مانند تا همه چیز به حالت عادی بازگردد.در این مطالعه، ما آموزش گیرندگان را تشویق کردیم تا تنها بر روی تغییراتی که در مسائل جاری آنها کاربرد دارد متمرکز شوند. دلیل ما برای این پیشنهاد عبارت بود از: هر سال در ماه فوریه، کانادایی‌ها تحت تبلیغاتی قرار می گیرند که آنها راتشویق می کند تا در برنامه پس انداز بازنشستگی شرکت کنند. بیشتر این تبلیغات بر روی یک مبلغ اندک در تمامی عمر متمرکز است تا یک مبلغ هنگفت فقط تا زمان بازنشستگی .

به همین ترتیب، ما پیشنهاد کردیم که تاثیر تغییرات کوچک به زیردستان دارد در طول زمان بیشتر از تغییرات بزرگ در بلندمدت است‌. همچنان که بهره مرکب مقدار پس انداز دوران بازنشستگی را افزایش می‌دهد تجربه ما نشان می‌دهد که نفعی که از تغییرات کوچک و متمرکزدر رفتار به دست می‌آید بیشتر از آن چیزی است که در ابتدا فکر می‌کنیم .

چه نوع تغییرات کوچکی مورد نظر است ؟ به منظور افزایش نفوذ ایده آل ، ما پیشنهاد می‌کنیم که رهبران کاری را که درست است انجام دهند و نه آنچه را که مصلحت است و یا از لحاط هزینه قابل توجیه‌. ما هم چنین پیشنهاد می‌کنیم که رهبران زمانی را برای توجیه و شفافیت بخشیدن به تصمیمات خود اختصاص بدهند. تصمیم گیری براساس معیارهای ثابت موجب ایجاد احترام واعتماد می‌شود و کارکنان می آموزند که چه انتظاری می توانند از رهبران خود داشته باشند.رهبرانی که در نگاه کارکنانشان به عنوان افرادی دیده می شوند که کارهای درست انجام می‌دهند می‌توانند اعتماد آنان را نسبت به خود به دست آورند.

رهبرانی که از انگیزه مبتنی بر الهام استفاده می‌کنند در واقع خوشبینی و شور و حرارت را به نمایش می گذارند. برقراری ارتباط با استفاده ازعبارت >من می‌دانم که شما می‌توانید این کار راانجام دهید< یک اثر توانمند رهبری است که حس خوداتکایی افراد را برای تلاش بیشتر برمی انگیزد.مطمئنا مطالعات روزنتال "۸۶۹۱" شاهدی برای این مدعاست . اخیرا پارکر "۱۹۹۸" این اصطلاح رابه نوعی دیگر تعریف کرده است . منظور اواحساس اطمینان افراد برای برعهده گرفتن نقشی فعالتر و گسترده تر از آن چیزی است که به طورسنتی برای آنان تعریف شده است "۳۵". خصوصاً در سازمان‌هایی که مواجه با قانون زدایی، جهانی شدن، تجدید ساختار و فشارهای رقابتی هستند، توانایی رهبران در برقراری ارتباط منجر به خوشبینی و ارتقای حس خوداتکایی، عامل مهمی در بهبود نتایج سازمانی است .

انگیزش آگاهانه کارکنان از سوی رهبری باعث می‌شود که آنان در مورد مشکلات مرتبط با کار به روش‌های جدید فکر کنند. پاسخ دادن به سوال کارکنان با طرح سوالاتی از قبیل شما فکر می‌کنید ما باید چه کنیم ؟ و یا اگر جای من بودید چه می‌کردید؟ ذهن کارکنان را درگیر می‌کند که این تعریف انگیزش آگاهانه است‌. هر چند این جنبه ازنظریه رهبری فراموش شده است اما این موضوع از مباحث رهبری با تاکیدی که در اقتصاد امروز بردانش کار می شود از اهمیت زیادی برخوردار شده است "۲۸". براساس مطالعات ما در مورد۳۰شرکت ، ابعاد دانش کار شامل تعریف‌، ایجاد،دسته بندی و استفاده از دانش است . با ارائه رفتارمنبعث از انگیزش آگاهانه ، رهبران اینگونه رفتارهارا توسعه می‌دهند و به سرعت کارکنانشان را برای توسعه ای پایدار آماده می‌کنند.

و سرانجام همدلی فردی توانایی رهبر برای پاسخگویی به نیاز کارکنان از طریق عمل کردن به عنوان مربی ، مرشد، معلم ، تسهیل کننده ، محرم رازو مشاور است "۱". صرف وقت برای رفع نگرانیهای کارکنان یکی از رفتارهای کلیدی است که جلوه ای از >همدلی فردی < رهبران است . درواقع ، رهبرانی که ما با آنها کار کرده ایم زمانی را دربرنامه کاری خود برای قدم زدن در اطراف محیطکار در نظر می گیرند. آنها تنها به اختصاص پاداش برای کارمند ماه اکتفا نمی‌کنند. این رهبران زمانی را در برنامه روزانه خود برای صحبت با کارکنان اختصاص می‌دهند. آنها شخصا از کارکنانشان به خاطر تلاش‌های آنها در کار تشکر می‌کنند. درحقیقت با توان بالقوه ایجاد انگیزش کارتهای تشکر و یا کارتهای مشابه روبه رو بوده ایم . ما بامدیرانی برخورد کردیم که کارت‌های تشکری که شخصاً حتی سالها قبل دریافت کرده اند را حفظکرده بودند.

تحقیقات ما "۲۸" نشان می‌دهد که رهبری تغییر و تحول را هم می‌توان از طریق آموزش "شرکت در کارگاه " و هم از طریق گرفتن بازخورد ازکارکنان تقویت کرد، اما ترکیب آنها بیشتر از تک تک آنها رهبری را تقویت نمی کند. برای توضیح اینکه چرا اینگونه است ما نتیجه گرفتیم که جزءاصلی در آموزش رهبران تغییر و تحول ، توسعه یک برنامه عملیاتی براساس نظریه رهبری تغییر وتحول است .

هم در جلسات آموزشی و هم در جلسات اخذبازخورد، ما رهبران را تشویق کردیم تا اهدافی چالش برانگیز، مشخص و قابل دسترس را برای نشان دادن رفتارهای رهبری خاص مشخص کنند"۳۳". ما بر تغییرات رفتارهای کوچک و بر اجرای تغییراتی که بتوانند در طول زمان پایدار بمانند تاکید کردیم . رهبران تشویق می شوند تا فهرستی شامل پنج هدف از این گونه اهداف را تهیه کنند. تجربه ما که براساس ادارک زیردستان به دست آمده است نشان می دهد که افراد در طول سه یا چهار ماه در نتیجه اجرای این اهداف ویژگیهای رهبری تغییر و تحول را نشان می‌دهند. این مشاهده با یافته‌های فراتحلیلی نیز سازگار است به این معنی که برنامه‌های هدف‌گذاری و بازخورد به تاثیرگذاری اساسی و بامعنا منجر می‌شود.

جزء کلیدی در اجرای این برنامه استفاده از طرح برنامه آموزشی است که فراتر از آموزش واقعی است‌. بنابراین یک ماه قبل از جلسه آموزش رهبران‌، ما سبک‌های رهبری و نتایج همراه با آن را جمع‌آوری کردیم . از این اطلاعات برای ارائه بازخورد به رهبران در مورد سبک رهبری تغییر و تحول جاری آنها و ارزیابی تغییرات استفاده می‌شود. اطلاعات مشابهی حدود ۶ ماه بعد از آموزش‌ها و جلسات بازخورد جمع آوری شد. در دومین جلسه ارائه بازخورد با اطلاعاتی برخورد می‌کنند که به آنها امکان می دهد اثربخشی تغییر رفتار خود را ارزیابی کنند.

استفاده از جلسه بازخورد دوم حداقل سه کارکرد مهم دارد. اول اینکه ، باعث ایجاد انتظاربرای تغییر می‌شود. به شرکت کنندگان به طورواضح گفته می شود که تغییر مورد انتظار است و اندازه‌گیری می‌شود. دوم آنکه‌، جلسه دوم بازخورد به عنوان یک جلسه فشار مضاعف عمل می‌کند وموجب تقویت تغییراتی می شود که مدیران برای تقویت سبک رهبری تغییر و تحول خود به کارمی‌گیرند. و سرانجام آنکه‌، این اطلاعات هم به آموزش گیرندگان و هم به آموزش دهندگان کمک می‌کند تا اثربخشی برنامه را ارزیابی کنند.

این رویکرد به آموزش رهبری تغییر و تحول بانظریه یادگیری هم سازگاری دارد و دانش مفهومی را با فرصتهایی جهت تمرین و به کارگیری رفتارهای قابل مشاهده آشتی می‌دهد "۱۴". وتن وکامرون "۱۴" پیشنهاد می‌کنند که این رویکرد به آموزش شامل چهار جزء اصلی است :

۱. ارائه اصول رفتاری

۲. تشریح اصول

۳. فرصت برای تمرین اصول

۴. بازخورد از عملکرد

این اجزا هم در جریان آموزش کارگاهی و هم در جلسات ارزیابی تغییر حضور دارند.

▪ توسعه خانوادگی رهبری تغییر و تحول

هرگاه که برای ارائه بازخورد به رهبران سازمان‌ها یامشاوره با آنها گفتگو می‌کنیم ، همیشه به رهبرانی برمی‌خوریم که جایگاه فوق العاده والایی دارند. دراین موقعیت‌ها، حس کنجکاوی ما را برآن می‌دارد که از آنان بپرسیم درس‌های رهبری خود را در کجا فرا گرفته‌اند. حس کنجکاوی ما وقتی افزایش می‌یابد که متوجه می‌شویم آنها این جایگاه رابدون آنکه آموزش خاصی در زمینه رهبری دیده باشند به دست آورده اند. ما در اغلب موارد باپاسخ‌های یکسانی برای این سوال مواجه می‌شویم . می‌گویند که آنها این روش را ازوالدینشان آموخته‌اند، از نحوه برخورد آنها بافرزندانشان .

بر این اساس و هم چنین براساس تحقیقات دیگر که نشان می‌دهد چگونه والدین بر اعتقادات مرتبط با کار فرزندانشان تاثیر می‌گذارند، ماتصمیم گرفیتم تا بر این موضوع به صورت تجربی متمرکز شویم ۶"،۷،"۹. ما بر روی توسعه رهبری تغییر و تحول در مورد ۱۱۲ دانش آموز دبیرستانی متمرکز شدیم که عضو یازده تیم ورزشی مختلف بودند. ما دریافتیم که درک آنها از آنچه که می‌توان آن را سبک تغییر و تحول والدین نامید تاثیرمعناداری بر جایگاه رفتارهای تغییر و تحول این جوانان و مربیان تیمهایشان داشت . آنچه که این یافته ها نشان می دهد آن است که علاوه برآموزش‌های رسمی ، فرصتهایی برای یادگیری رهبری تغییر و تحول در طول دوره جوانی و به صورت دورهای آموزشی طبیعی وجود دارد. این موضوع فرصتی را برای تحقیقات جدید که می‌تواند بر روی تاثیر والدینی شامل ، معلمان ،مربیان ورزشی و سایر افراد از این دست متمرکزشود به وجود می‌آورد و هم چنین فرصتی است برای تمرکز بر روی نوجوانان برای اینکه بفهمیم چه موقع رهبری تغییر و تحول در آنها آغاز می‌شود.

▪ نتیجه گیری و مباحث تحقیقاتی جاری

رویکرد ما به آموزش رهبری تغییر و تحول رویکردی اثربخش است . تغییرات رفتاری شرکت کنندگان در این دوره ها، از دیدگاه کارکنان آنها بهبود در رهبری تغییر و تحول ارزیابی شده است "۹". علاوه بر آن ، به کارگیری سبک رهبری تغییر و تحول باعث تقویت نگرش‌ها "۹" و بهبود بهره‌وری شده است .

علی رغم این نتایج تشویق‌کننده ، جا برای تحقیقات بعدی وجود دارد. شاید مهمتر از همه وخصوصاً اکنون که می‌دانیم این آموزش‌ها‌ موثر هستند، آن است که بدانیم سازوکار آن چگونه است . اوولیو "۱" این نکته را خاطر نشان می‌کند که اگر هر مداخله تاثیر مستقیمی بر عملکرد دارد، ممکن است ربطی به رهبری نداشته باشد. تاثیر رهبری از طریق مداخله متغیرهایی مانند نگرش کارکنان و انگیزش آنها معلوم می‌شود.

به عنوان مثال بارلینگ "۸" دریافت که تعهدعاطفی کارکنان به شرکت ، اعتماد به مدیریت واحساس همبستگی گروهی واسطه روابط بین تصور رهبری تغییر و تحول و عملکرد گروه است .کاربونو "۷۱" در نمونه‌ای از ورزشکاران دانشگاهی‌، دریافت که انگیزش ذاتی ورزشکاران، واسطه رابطه میان رهبری تغییر و تحول مربیان و عملکرد آنان است. این نتایج نشان می‌دهد که رهبران تغییر و تحول تا اندازه‌ای موفق هستند که می‌توانند نگرشهای اساسی کارکنان را پرورش دهند.

مشاهدات و تجربه ما از جریان آموزش وجلسات بازخورد، ما را به این اندیشه هدایت کرد که یک سازوکار علت و معلولی وجود دارد که ازطریق آن آموزش‌های رهبری مستقیما بر کارکنان تاثیر می‌گذارد. اول آنکه‌، ما دریافتیم که آموزش‌های رهبری باید رهبران را قانع کند که آنهامی‌توانند تفاوت‌هایی را ایجاد کنند. این امر باعث می‌شود که آنها به مفید بودن خود معتقد شوند که این به نوبه خود منجر به تلاش و پشتکار بیشتر می‌شود "۳". در مقابل خوداتکایی کارکنان ازطریق داشتن رهبری که نمونه رهبری تغییر وتحول است ، ارتقا می یابد. به طور مشابه ‌، داشتن چنین رهبری‌، وابستگی گروهی‌، انگیزش و تعهداثربخش کارکنان را افزایش می‌دهد. این نگرش است که آنها را به سمت عملکرد بهتر هدایت می‌کند. اگرچه پژوهشهای ما این پیشنهادها را تایید می‌کند، شناسایی و تایید این مسیرهای مهم و بحرانی وظیفه تحقیقات آینده است‌. نتایج پژوهش و تجارب ما نشان می‌دهد که این کاری است که ارزش دنبال کردن را دارد و پیامدهای آن برای سازمان‌ها اساسی است.

نویسنده: ای . کوین کلووی - ژولیان بارلینگ

مترجم: محمد زنجانی , سازمان مدیریت صنعتی ایران

مرجع‌ها

۱-AVOLIO, B. J. "۱۹۹۹", FULL LEADERSHIP DEVELOPMENT: BUILDING THE VITAL FORCES IN ORGANIZATIONS, SAGE PUBLICATIONS, THOUSAND OAKS, CA.

۲- BAMBERGER, P. AND MESHOULAM, I. "۲۰۰۰", HUMAN RESOURCE STRATEGY: FORMULATION, IMPLEMENTATION AND IMPACT SAGE PUBLICATIONSS THOUSAND OAKS, CA.

۳- BANDURA, A. "۱۹۷۷", A SOCIAL LEARNING THEORY, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.

۴- BARKER, R.A. "۱۹۹۷", "HOW CAN WE TRAIN LEADERS IF WE DO NOT KNOW WHAT LEADERSHIP IS?" HUMAN RELATIONS, VOL.۵۰, PP.۳۴۳-۶۲

۵- BARLING J. AND MENDELSON, M. B. "۱۹۹۰", "PARENTS JOB INSECURITY AFFECTS CHILDRENS GRADE PERFORMANCE THROUGH THE INDIRECT EFFECTS OF BELIEFS IN AN UNJUST WORLD AND NEGATIVE MOOD", JOURNAL OF OCCUPTIONAL HEALTH PSYCHOLOGY, VOL. ۴,PP. ۳۴۷-۵۵

۶- BARLING, J. DUPRE, K. E. AND HEPBURN, C. G. "۱۹۹۸", "EEFECTS OF PARENTS JOBINSECURITY ON CHILDREN&#۰۳۹;S WORK BELIEFS AND ATTITUDES", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۳, PP. ۱۱۲-۱۸

۷- BARLING, J. KELLOWAY, E. K. AND BREMERMANN, E. H. "۱۹۹۱", "PREEMPLOYMENT PREDICTORS OF UNION ATTITUDES: THE ROLE OF FAMILY SOCIALIZATION AND WOR BELIEFS", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۷۶, PP. ۷۲۵-۳۱

۸- BARLING, J. MOUINHO, S. AND KELLOWAY, E. K. "۲۰۰۰", "TANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND GROUP PERFORMANCE: THE MEDIATING ROLE OF AFFECTIVE COMMITMENT", MANUSCRIPT SUBMITTED FOR BUBLICATION.

۹- BARLING, J. WEBER, T. AND KELLOWAY, E. K. "۱۹۹۶", EFFECTS OF TRANFORMATIONAL LEADERSHIP TRAINING ON ATTITUDINAL AND LD EXPERIMENT", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۱, PP. ۸۲۷-۳۲

۱۰- BARLING, J. ZACHARATOS, A. AND HEPBURN, C. G., "۱۹۹۹", "PARENTS&#۰۳۹; JOB INSECURITY AFFECTS CHILDREN&#۰۳۹;S ACADEMIC PERFORMANCE THROUGH COGNITIVE ABILITIES", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۴, PP. ۴۳۷-۴۴

۱۱-BASS, B. M. "۱۹۸۵", LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND EXPECTATIONS, BASIC BOOKS, NEWYORK, NY

۱۲- BASS, B. M. "۱۹۹۰""FROM TRANACTIONAL TO TRAMSFPRMATIONAL LEADERSHIP: LEARNING TO SHARE THE VISION", ORGANIZATIOAL DYNAMICS, VOL. ۱۸, NO. ۳, PP. ۱۹-۳۶

۱۳- BASS, B. M. "۱۹۸۸", TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: INDUSTRY, MILITARY AND EDUCATIONAL IMPACT, LAWRENCE ELABAUM, MAHWAH, NJ.

۱۴- BUKE,M. J. AND DAY, R. M. "۱۹۸۶", "A CUMULATIVE STUDY OF TRAINING" , JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۷۱, PP. ۲۳۲-۶۵

۱۵ BYCIO, P. HACKETT, R. D. AND ALLEN J. S. "۱۹۹۳", "FURTHER ASSESSMENT OF BASS&#۰۳۹;S "۱۹۸۵" CONCEPTUALIZATION OF TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۰, PP. ۴۶۸-۷۸

۱۶- CARLESS, S. A. "۱۹۸۸" DISCRIMINANT VALIDITY OF TRANFORMATIONAL LEADERSHIP AS MEASURED BY THE MLQ", JOURNAL OF OCCUPTATIONAL AND ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, VOL. ۷۱, PP. ۳۵۳-۸

۱۷-CHARBONNEAU, D., BARLING, J. AND KELLOWAY,E. K. "۲۰۰۰", "TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND SPORTS PERFORMANCE: THE MEDIATING ROLE OF INTRINSIC MOTIVATION", JOURNAL OF APPLIED SOCIAL PSYCHOLOGY, "IN PRESS"

۱۸- CONGER, JJ. A. AND KANUNGO, R. N. "۱۹۸۷", "TOWARD A BEHAVIORAL THEORY OF CHARISMATIC LEADERSHIP IN ORGANIZATIONAL SETTINGS", ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۱۲, PP. ۶۳۷-۴۷

۱۹- DAVENPORT, T. H. JARVENPAA, S. L. AND BEERS, M. C. "۱۹۹۶", IMPROVING KNOWLEGE WORK PROCESSES", SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۳۷, PP. ۵۳-۶۵

۲۰- FIEDDLER, F. "۱۹۹۶", "RESEARCH ON LEADERSHIP SELECTION AND TRAINING ONE VIEW OF THE FUTURE", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. ۴۱, PP. ۲۴۱-۵۰

۲۱- GORDON, J. "۱۹۸۵", "GAMES MANAGERS PLAY", TRAINING, JULY, PP. ۳۰-۴۵

۲۲- GUZZO, R.A., JETTE, R.D. AND KATZELL, R. A. "۱۹۸۵", "THE EFFECTS OF PSYCHOLOGICALLY BASED INTERVENTION PROGRAMS ON WORKER PRODUCTIVITY : A META - ANALYSIS", PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL. ۳۸, PP. ۲۷۵-۹۱

۲۳- HATER, J. J. AND BASS, B. M. "۱۹۸۸", SUPERIORS EVALUATIONS AND SUBORDINATES" PERCEPTIONS OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۳۷, PP. ۶۹۵-۷۰۲

۲۴- HOCHAMAN, B. KELLOWAY, E. K. AND BARLING, J. "۲۰۰۰", "THE EFFECT OF CHARISMA AND INTELLECTUAL SIMULATION ON TASK PERFORMANCE: AN EXPERIMENTAL INVESTIGATION", MANUSCRPT IN PERPARATION.

۲۵- HOUE, R. J. "۱۹۷۷", " A ۱۹۷۶ THEORY OF CHARSMATIC LEADERSHP", IN HUNT, J. G. AND LARSON, L. L. "EDS", LEADERSHIP: THE CUTTING EDGE, SOUTHERN ILLINOIS UNIVERSITY PRESS, CARBONDALE, IL, PP. ۱۸۹-۲۰۷

۲۶- HOWELL, J. M. AND AVOLIO, B. J. "۱۹۹۳", "TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP, TRANSACTIONAL LEADERSHIP, LOCUS OF CONTROL AND SUPORT FOR INNOVATION: KEY PREDICTORS OF CONSOLIDATED- BUSINESS-UNIT PERFORMANCE", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۷۸, PP. ۸۹۱-۹۰۲

۲۷- HOWELL, J. M. AND FROST, P. J. "۱۹۸۹", " A LABORATORY STUDY OF CHARISMATIC LEADERSHIP", ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND HUMAN DECISON PROCESSES, VOL. ۴۳,, PP. ۲۴۳-۶۹

۲۸- KELLOWAY, E. K. AND BARLING, J. "۲۰۰۰", KNOWLEDGE WORK AS ORGANIZATIONAL BEHAVIOR", INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT REVIEWS, "IN PRESS"

۲۹- KELLOWAY, E. K., BARLING, J. AND HELLEUR, J. "۲۰۰۰", "ENHANCING TRANFORMATIONAL LEADERSHIP: THE ROLS OF TRAINING AND FEEDBACK", THE LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL, VOL. ۲۱, NO. ۳,PP. ۱۴۵-۹

۳۰-KIRKPATRICK, D. L. "۱۹۶۷", "EVALUATION OF TRAINING", IN CRAIG, R. L. AND BITTEL, L. R. ۹EDS", TRAINING AND DEVELOPMENT HANDBOOK, MCGRAW-HILL, NEWYORK, NY, PP. ۸۷-۱۱۲

۳۱-KIRKPATRICK, S. A. AND LOCKE, E. A. "۱۹۹۶". "DIRECT AND INDIRECTEFFECTS OF THREE CORE CHARISMATIC LEADERSHP COMPONENTS ON PERFORMANCE AND ATTITUDESS", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۱, PP. ۳۶-۵۱

۳۲- KOH, W.L., STEERS, R. M. AND TERBORG, J. R. "۱۹۹۵", "THE EFFECTS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ON TEACHER ATTITUDES AND STUDENT PERFORMANCE IN SINGAPORE", JOURNAL OF ORGANIZATIOAL BEHAVIOR, VOL.۱۶, PP. ۳۱۹-۳۳

۳۳- LOCKE, E. A. AND LATHAM, G. P. "۱۹۹۰", A THEORY OF GOAL SETTING AND TASK PERFORMANCE, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.

۳۴- LOWE, K. KORECK, K. G. AND SIVASUS-BRANABIAM, N. "۱۹۹۶", EFFECTIVENESS CORRELATES OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: A META-ANALYTIC REVIEW", LEADERSHIP QUARTERLY, VOL. ۷, PP. ۳۸۵-۴۲۵

۳۵- PARKER, S. K. "۱۹۹۸" "ENGANCING ROLE BREDTH SELF EFFICACY: THE ROLES OF JOB ENRICHMENT AND OTHER ORGANIZATIONAL INTERVENTION", JOURNAL OF APPLED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۳, PP. ۸۳۵-۵۲

۳۶- PILLAI, R. SCHREISHEIM, C. A. AND WILLIAMS, E.S. "۱۹۹۹", "FAIRNESS PERCEPTIONS AND TRUST AS MEDIATORS FOR TRANFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP: A TWO- SAMPLE STUDY", JOURNAL OF MANAGEMENT, VOL. ۲۵, PP. ۸۹۷-۹۳۳

۳۷- PODSAKOFF, P. M. MACKENZIE, S. B. AND BOMMER, W. H. "۱۹۹۶", "TRANSFORMATIONAL LEADER BEHAVIORS AND SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP AS DETEMINANTS OF EMPLOYEE SATISFACTION, CONTINENT, TRUST ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIORS" JOURNAL OF MANAGEMENT, VOL. ۲۲, PP. ۲۵۹-۹۸

۳۸- ROSENTHAL, R. "۱۹۶۸" PYMALION IN THE CLASSROOM: TEACHE EXPECTATIONS AND PUPLIS INTELLECTUAL DEVELOPMENT, HOLTRINEHART & WINSTON, N. Y.

۳۹- SAARI, L., JOHNSON, T.R. MCLAUGHLIN, S.D. AND ZIMMERLY, D. M. "۱۹۸۸", "A SURVEY OF MANAGEMENT EDUCATION PRACTICES IN US COMPANIES" PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL. ۴۱, PP. ۷۴۱-۳

۴۰- SOSKI, J. J. AND GODSHALK, V. M. "۲۰۰۰", LEADERSHIP SYTLES, MENTORING FUNCTIIONS AND JOB-RELATED STRESS: A CONCEPTUAL MODEL AND PRELIMINARY STUDY", JOURNAL OF ORGANZATIONAL BEHAVIOR, VOL. ۲۱,PP. ۳۶۵-۹۰

۴۱- WHETTEN, D. A. AND CAMERON, K. S. "۱۹۹۵", DEVELOPING MANAGEMENT SKILLS, ۳RD ED. HARPER COLLINS, NYWYORK, NY.

۴۲- ZACHARTOS, A., BARLING, J. AND DELLOWAY, E. K. "۲۰۰۰", "DEVELOPMENT AND EFFECTS OF TRANFORMATIONAL LEADERSHIP IN ADOLESCENTS", LEADERSHIP QUATERLY "INPRESS

منبع : فصلنامه مدیرساز